人事・組織改変支援実績
「属人経営からの脱却」と「成長できる組織構造」の再設計
誰が何を決めているのか曖昧・評価基準が不透明・人に依存して業務が回っている——これらはすべて組織設計の不在が原因だ。人事制度単体ではなく、「組織構造 × 権限設計 × 評価制度」を一体で再設計することが、持続的に成長できる組織への唯一の転換路である。
評価制度の
一体再設計
スケーラブルな
組織が生まれる
推奨数（シンプルさ
が定着の鍵）
低コスト運用
定着支援
制度を作るだけでは
何も変わらない
人事制度や組織改革は単体では機能しない。「組織構造」「権限設計」「評価制度」——この3つが揃って初めて、企業は成長する。属人化を排除し、仕組みで成果が出る組織に転換することが本質だ。
組織の構造そのものだ。
自社の組織構造を診断する
属人化・権限の曖昧さ・評価制度の機能不全——現状の組織課題を無料で診断し、優先すべき改善領域を明確にします。
人に合わせるのではなく、
機能で分けることが前提
- 営業（売上創出）
- マーケティング（集客・需要創出）
- オペレーション（業務遂行・納品）
- 管理（経理・総務・人事）
- DX推進 / IT管理
- データ分析 / 経営企画
- カスタマーサクセス（継続収益）
- 部署ごとの役割明確化
- 責任所在の可視化
- 部門間の連携改善
- 人基準で組織を作ると崩壊する：機能起点で設計し直す
- 小規模でも役割は分ける：3名でも機能は定義できる
- 兼務はOKだが責任は分ける：兼務≠無責任
「営業も管理も全部同じ人がやっている状態」——役割の分担がなく、その人が休むと業務が止まる。スケール不可能な構造の典型例。
組織が機能しない最大の理由は
「意思決定ルールの不在」
- 金額別決裁（例：10万・50万・100万）
- 契約・採用・投資の承認権限の明文化
- 例外ルールの排除
- 各部署・各役職の責任範囲を明文化
- KPIと紐付ける
- 「やること」ではなく「成果責任」で定義
- 不要な承認を削減
- 現場への権限委譲
- 意思決定スピード向上
- 無駄な確認・承認の削減
- 経営者依存の解消
- 権限を曖昧にすると責任が消える：誰が最終責任者かを必ず明確化
- 細かすぎるルールは現場を止める：シンプルな原則で設計する
- 最終責任者は必ず明確にする：複数責任者は無責任と同義
「全て社長承認 → ボトルネック化」——経営者が全ての意思決定の起点になることで、組織全体のスピードが経営者の処理能力に制約される。
自社の権限設計の現状を診断
意思決定の属人化・承認フローの詰まり・業務分掌の不明確さを無料診断。改善の優先順位を明確にします。
評価制度の目的は
「社員を評価すること」ではない
- 定量評価（KPI）：売上・利益・生産性など数値指標。部署ごとに設計する
- 定性評価（行動）：プロセス・行動基準。バリュー・カルチャーとの整合
- 等級・報酬連動：等級ごとの役割定義。成果に応じた報酬設計
- 評価項目はシンプルにする（3〜5項目）
- 誰が見ても判断できる基準で設計
- 評価→報酬の連動を明確化する
- 評価の透明性向上
- 社員の納得感向上
- 成果志向の組織への転換
- 評価基準が曖昧だと不満が出る：「良い」「普通」では機能しない
- 評価と報酬が連動しないと機能しない：繋がって初めて意味を持つ
- 制度だけ作って運用しないケースが多い：定着まで伴走することが必須
「評価シートだけ存在し、誰も使っていない」——制度の設計と運用は別物。Gronは設計から運用定着まで一貫して伴走する。
人事・組織改革の
共通する3つの課題
業種・規模を問わず、組織改革が失敗する構造は共通している。
Gronが支援した企業の共通点は、「制度はある、運用はない」状態です。組織図・評価シート・業務マニュアルが存在するにもかかわらず、現場では使われていない——この乖離を埋めることが組織改革の本質です。
Gronの人事・組織改革
支援アプローチ
仕組みを作るだけでなく、現場に定着するまで伴走する。それがGronの支援の本質だ。
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属人経営からの脱却を、
Gronと共に設計する
組織診断で現状の課題を把握し、「組織構造・権限設計・評価制度」の3つをどの順番で整備するかを明確にします。
「どこから始めればいいかわからない」そこから始めていい。初回相談・診断は無料です。
06-7777-2567 ｜ 平日 10:00〜17:00
